【高项】- 采购管理论文

仅供参考

【正文】
一、根据项目实际需求，科学编制采购计划
规划采购并制定科学合理的采购管理计划是开展任何项目活动之前的必要工作，也是项目采购管理的开始，制定有效的采购计划，能够确定项目是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、以及何时采购。我邀请了公司采购部门负责人、外聘采购专家、福彩中心技术部领导以及团队成员一起进行了项目采购研讨工作，我根据《项目管理计划》、《需求文档》、《活动资源要求》、《项目进度》、《活动成本估算》、《项目范围说明书》、《工作分解结构WBS》及《WBS字典》等资源进行了认真分析，通过专家技术性判断最终确定，对非主体部分会议管理子系统的建设进行外包，开始项目采购工作，选择招标采购方式，合同方面采用固定总价合同，最终开成了本项目的《采购管理计划》、《采购工作说明书》和《采购文件》，以指导采购管理过程中编制合同、招标、供方选择、合同管理、合同收尾等工作的开展。该采购计划明确了采购产品清单、采购数量、采购方法和采购时间等重要信息。同时还生成了《采购工作说明书》，详细描述了工作的具体地点、完成的预定期限、具体的可交付成果、付款方式和期限、相关质量技术指标、验收标准等内容，以便供应商提供符合采购管理要求的产品。项目采购管理，是指从项目外采购工作所需的产品和服务的过程在该项目中，除系统软件外所有软硬件产品都需外购。我们要采购的软件产品主要有：金质工程软件配套使用的操作系统、数据库、中间件等软件产品以及能方便地进行日常网络管理维护、网络及终端安全管理的软件产品等。而所需采购的硬件产品主要有服务器、存储设备、网络设备、不间断供电设备以及操作控制电脑等。我们以项目所需采购的产品为基础，科学地制订了一个较为完善的采购计划。该采购计划明确了采购产品清单、采购数量、采购方法和采购时间等重要信息。
二、综合软硬件需求，选择最佳供应商，完成实施采购工作
根据《采购管理计划》、《采购文件》和《采购工作说明书》。本项目中我们确定了项目采购策略，以公开招标、内部该村与询价相结合的方式，对采购金额大于100万元以上项目设备、产品采用公开招标，内部议标的方式，对于采购金额低于100万以下的项目设备、产品采用询价方式。在制定好采购计划后，我们成立了采购小组，负责项目的设备采购与软件外包的管理工作。采购小组按照制定的采购策略采取邀请招标方式进行采购，首先根据行业的标准和系统要求，对国内主要3家外包软件公司进行了详细的调研，并向他们发出了详细的邀请书，经过评标对比各软件公司的投标书，根据招标文件要求，邀请专家和甲方代表组成招标小组，经过综合评份，选择了一家资质良好，资金和技术实力强，报价合理的软件公司，并签字了合同，在合同中，我们特别强调了开发软件的质量和交付日期，在软件的开发中，对于保密资料作了要求。完成采购合同签订工作，其包括货物或服务名称、技术要求、数量、价格、交货期限地点和方式、验收方式、违约责任和结算方式。我们从项目成本角度协助参与。我作为项目经理，重点关注技术标部分的独立评估，我采用加权系统作为供应商选择的工具和技术，组织专家从几个维度来考虑供应商的技术维度的适合程度，将不同的评价标准设定不同的权重。第一，供应商的技术实力;第二，对我方需求的理解程度;第三，现场响应速度及售后维护服务;第四，供应商在业界的口碑。在几个细项中，我将供应商的技术实力、对我方需求的理解程度，以及现场响应速度及售后维护服务设置了比较高的权重，以保证合作供应商的综合能力，避免因供应商能力不足而不能满足项目整体进度及质量的要求组织公司专家库专家通过技术标的比选背靠背打分的方式，客观给出各个投标供应商的技术能力评分，结合商务报价，最终选出若干合格的供应商作为本项目的产品供货合作伙伴。
三、跟踪项目实施，控制采购
顺利完成采购实施工作后，各供应商根据各自合同要求，正式进入合同履行阶段，我们针对供应商合同执行过程进行绩效监控，确保按照合同要求及时完成可交换物。跟踪软件开发和通用硬件采购工作，跟踪各供应商实施供货过程。及时处理合同管理方面的工作。在软件开发中，我们首先要求外包软件公司按照我们预先指定的开发流程进行软件开发，严格执行合同中的实施进度，每周提交本周工作报告和下周工作计划，每月提交工作月报，加强了外包的监控。虽然各供应商都按合同约定的时间开始了供货，但由于临近春节EMC存储需要复杂的海关手续，与预计划时间延迟交货，出现了未能按期到场的情况。我立刻小幅调整项目实施计划、主动采取多种有效的纠偏措施，将该现状所造成的不利影响降到了可以忽略的程度。，且未对项目正常实施造成过重的拖累，我在与各方干系人充分沟通协商并取得各方谅解后按照合同管理流程通过变更控制委员会为各供货商办理了供货延期的相应变更手续，为其按合同结算货款提供了方便，保障了供货商的合法权益。(根据项目管理计划、采购文件、合同、批准的变更请求、工作绩效报告和工作绩效数据等，是进行控制采购过程的前提。采购文件归档(采购文件评审、采购合同文件、采购验收和结算文件。)采购化物管理(存放环境、设备存放和标识、进货日期、入库条件、)输出：工作绩效信息，包括了合同履约情况，可交付成果完成情况，追踪未交付的成果。)
四、结束采购
采购合同履约结束后，我们按照合同规定支付了分包商费用，并组织相关人员对本次采购工作的经验和不足进行了总结。
本项目采购中部分供应商承诺按时交付的工作成果出现延期，开始认为是供应商人员不足，安排增加人手，达到了一定的效果，另外，我专门安排一位项目成员负责跟踪供应商，把供应商管理作为项目团队管理的一部分，把供应商计划作为总计划的一部分，把供应商执行纳入项目监控范围，发现问题当即整改，在我们严格要求下，供应商工作进度明显改善，工作进度能够中上整体的进度。
合同收尾。软件外包部分功能的达不到合同技术要求，我们供应商对项目整体的需求理解存在一定的偏差，因此每次与甲方进行项目沟通时，都会邀请供应商一同前往进行讨论，尽量将双方信息一致，多让承包商参与需求调研，直接听取用户的意见，效果明显。合同收尾阶段，我们组织公司有关部门和人员对采购过程进行了采购审计活动，详细检查分析了我所组织实施的采购管理的各个环节，肯定了我的成功之处，也找出了一些做的不够细致的地方，形成审计报告后更新入组织过程资产，供未来项目参考改进。