5年时间，我从开发做到总裁的秘籍--如何提升技术型管理者的领导力

简介： 每一个技术人在职业生涯中都会走到这样一个路口，就是专心地在技术路上精深，还是转型从事管理岗位。本文讲述了从技术骨干到管理者过程中，需要提升的领导力是什么、怎么做获得，以及对处于人生转折期的技术人的一些建议，从而为读者深入浅出地解答了这个问题。

对于深耕技术的一线开发者而言，大多数都希望把技术工作进行到底，或者一直从事和技术技术相关性更高的工作。但随着年龄和经验的增长，我对管理和技术的思考越来越多、越来越深入，和大多数人一样，站在这个路口——到底继续做技术还是转型做管理——我也经历抉择，但现在回想看来，似乎在这条路上也没有选择。

1.不存在绝对的管理或技术

在科技创新企业，不懂技术，也无法做好管理。

IBM会有明确的两条晋升道路：一是技术专家路线，一是团队管理路线。但后面我发现，在大部分公司里面技术和管理这两件事是没办法完全分得清。尤其在科技型的企业，我认为是不存在绝对的管理或技术的。所有看起来title是经理管理岗位的员工，也同样是技术的leader。究其原因，在今天的科技创新行业，如果不懂技术的话，其实也是做不了管理。

员工晋升路线

2.管理就是领导力的体现

所谓的管理，我认为可以换一词语——leader，也就是领导力。

leader就是一种领导力，它跟管理不是一个概念。作为一个资深技术人，我认为具备领导力是十分必要的，主要是两个方面的原因：一方面在技术领域自己已经做的足够优秀，也希望同事或者团队做的足够优秀；另外一方面就是在实际工作过程中，自己的观点和方向需要被支持，这种向心力自然而然就形成了领导力。

领导力的体现就是为团队去指明业务的方向。

何为领导力？我认为是为团队去指明一个方向，无论是研究新的技术还是研发新的产品。方向一定是所谓的leader去提出来的，只有提出正确方向的人，才是真正的领导者。当一个方向和方案一次又一次的做成功后，你自然就拥有了领导力，也意味着成为了真正的、非行政title的管理者。

领导力的体现，很重要的一点，是对业务以及行业有前瞻性的判断。领导力不仅仅是别人出现问题的时候，你能够解决问题，更重要的是告诉你的团队：应该选择什么样的方向，以及为什么做这样的选择。这种判断来自于在行业里的积累以及一种商业嗅觉。在13年驻云刚成立的时候我就大胆断言，云计算是以后IT行业的标准配置，而且这是现象会在未来3-5年实现。举个例子，刚成立公司不久的时候，我们和一个新华社的新华传媒进行合作。当时的记者的日常工作就是扛一个摄像机，去现场采访拍照、写稿、编辑、上传审核，忙活一天后，作为观众在第二天才能看到当天的新闻报道。随着移动互联网的到来，手机变成了一个很强的记录设备，记者可以通过手机在现场拍照、编辑、上传，作为观众在半小时或者几分钟之内，就能看到新闻信息这样业务场景的转化，随着带来对技术更高的要求。如果采用非云计算的方式，记者和社会大众去访问这样的信息，其实是非常慢的。这时候我们对云计算的需求就十分强烈了。由于云计算整合了网络，记者可以在任何地方编辑、发布消息，哪怕在中西部偏远地区也是可以发布。

通过分析不同的业务场景和需求，我们判断出了在新闻传媒这个行业，一定需要云计算进行覆盖，才能满足即将到来的信息行业革新。类似这样的场景和业务，其实我们接触了不少。随着接触和深入实地去拜访公司越来越多，我对云计算的趋势判断也越来越坚定。这种前瞻的判断和方向的确定，也就是我看来的领导力的体现。

3.一线IT到管理过程，领导力的关键要素

领导力的关键要素：战略方向管理+人才的管理。

那么领导力如何作用在工作中呢，我认为这里面有两个关键要素。一个就是我们前面提到战略方向的管理，它可以分为技术方向和业务方向的管理。简单来讲就是什么时候我们选择研发什么技术去做什么事情。

第二个就是人的管理。像我们这样To B类型的科技公司，人的管理就分为两种，一是技术人员的管理，第二类是非技术人员的管理。

技术人员 : 着重管理员工的自我成就感、使命感和工作方向。

两种管理风格和技巧还稍有不同，对于技术人员的管理而言，非常重要的是管理员工的自我成就感、使命感、以及做事的方向，需要研讨的是如何帮助员工提升技术能力，同时技术能力的提升带来了客户的更好服务。

非技术人员 : 着重管理员工的目标性和开拓精神。我们应该去做一件新的事情，去引领潮流，与过去做pk。

对于非技术人员，我们可以理解为销售、市场、运营之类的团队管理，更加重要的是强调目标性、以及鼓励开拓精神。市场、销售、运营类似的部门我们所要做的事情，本身要求带着一定的目标，以及对成果负责，在管理这类团队的时候，目标管理尤为重要。其次讲到开拓性，我认为到今天市场已经完全脱离了单纯买卖商品的阶段，所以在整个销售、市场、运营的同学更应该思考，如何适应新的市场需求，如何用一次新的营销、一次爆炸的运营活动来完成自己的目标，而不是模仿和复制。我们应该去做一件新的事情，去引领潮流，与过去做pk。

· 小团队的管理，在于带领团队做好事情，看中结果。
· 中型团队的管理，在于建立工作最佳方式和流程。
· 大型团队管理，在于统一思想。

另外管理也需要因地制宜，不同人数团队的管理方式也不相同，阶段性需要注意的要素也有所区别。

团队比较小，业务比较单一，人数在50人以内的小团队。作为一个领导，应该自己有能力把事情做好，其次是带领团队把事情做好。我需要实际看中效果，实际结果。

团队规模中型，人数规模差不多是50到200人左右的团队，管理者需要做的是要把体系建设好，也就是工作的最佳方式和最佳流程建立起来。因为团队规模大了，我们会发现沟通效率会降低，更重要的是每个人做事方法和思考方法不一样。建立标准的作用就是让大家做事和理解问题的方式一致，从而使得最后给予我们客户的体验也是高度一致性的，标准化的。

团队比较大，大概200人以上的团队，领导最重要的统一是思想。原因是当团队达到200人以上的体量的时候，公司的产品已经趋于成熟。摆在领导者面前的选择从之前的单一，现在变得多变且复杂。标准体系理解不一致，团队对业务价值判断也不一样。探讨课题也从思考“如何做”过度到“做不做”的阶段。所以这时候，需要让大家对使命愿景的认知统一。只有统一了思想认知，做什么事情和做不做在选择的时候才会相同。