一、资产定价
1.CAPM：主要研究证券市场中资产的预期收益率与风险资产之间的关系，以及均衡价格是如何形成的，是现代金融市场价格理论的支柱，广泛应用于投资决策和公司理财领域。
2.乘数模型：乘数模型是一个用来解释短期产出水平如何被决定的宏观经济学的理论范畴。
3.DCF：现金流量贴现法(Discounted Cash Flow Method)
4.DDM：DDM模型（dividend discount model),为股利贴现模型。是计算公司价值的一种方法，是一种绝对估值方法。
5.AHP：与决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。
6.B-S模型：Black-Scholes-Merton期权定价模型（Black-Scholes-Merton Option Pricing Model），即布莱克—斯克尔斯-默顿期权定价模型。
7.Z-Score：Edward Altman的Z得分公式（Z-Score Formula）是一个多变量财务公式，用以衡量一个公司的财务健康状况，并对公司在2年内破产的可能性进行诊断与预测。
8.Dupont模型：杜邦分析法（DuPont Analysis）是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况。
9斯威比的无形资产检测器：卡尔-爱立克·斯威比(Karl-Erik Sveiby)的无形资产检测器（IAM）是一种操作性很强的测量无形资产价值的方法， 也是一种以简单、直观的方式展示测量无形资产相关指标的表达格式。
二、营销与服务管理
1.STP分析：现代营销战略的核心分析工具
2.4Ps营销组合模型：制定市场战略最经典的营销理论工具
3.产品生命周期模型：描述产品和市场运作方法的有力工具
4.安索夫矩阵：应用最广泛的营销分析工具之一
5.服务质量差距模型：服务质量简单有效的分析工具
6.推销方格理论：直观有效的销售分析工具
7.哈夫模型：最有效的计算商圈的分析工具之一
8.服务金三角：服务组织管理的基石
9.CS战略：企业提高市场占有率的有力工具
10.SPIN销售法：系统化挖掘客户需求的销售工具
11.营销战略新三角模型：战略业务架构分析工具
12.服务利润链：服务管理最经典、最有效的分析工具
13.满意镜：提高顾客满意与员工满意的工具
14.顾客金字塔模型：有效的顾客细分管理工具
15.植田T理论：典型的竞争性理论策略工具
三、人力资源
1.平衡计分卡：最具影响力的战略绩效管理工具
2.360度绩效考核：推进员工行为改变最有效的工具之一
3.KPI：国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具
4.3P模型：实施企业人力资源战略化管理的有效工具
5.职位分析问卷法：最普遍和流行的人员导向职务分析系统
6.关键事件技术：识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法
7.贝尔宾团队角色理论：目前最权威、应用最广的团队理论
8.盖洛普Q12测评法：最经典的员工敬业度测评工具
9.绩效棱柱模型：新颖的绩效测量和管理分析工具
10.Lifo管理系统：美国应用最广、发展最早的行为风格行为系统之一
11.宽带薪酬设计：一种新的薪酬管理系统及操作流程
12.霍兰德职业兴趣理论：通用的职业兴趣测验工具
13.胜任素质模型：人力资源战略和组织整体战略紧密结合的重要工具
14.职业锚：职业测评运用最广泛、最有效的工具之一
15.海氏工作评价系统：目前国际上最为流行、使用最为广泛的岗位评估工具
16.岗位价值评估：岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
四、质量及生产管理
1.TPM：生产改善过程中的重要工具之一
2.TQM：一项持续变革的有效管理体系
3.定置管理：强化现场管理和谋求系统改善的科学管理方法
4.5S现场管理法：现场科学管理的基础工具
5.六西格玛：世界最先进的质量管理法
6.JIT生产方式：使生产有效进行的新型生产方式
7.QFD法：一种顾客驱动的先进质量管理应用技术
8.田口方法：质量管理利器、企业技术创新不可或缺的工具
9.甘特图：最常用的项目控制管理的有效工具
10.OPT：改善生产管理技术的新方式
11.PDCA：循环有效控制管理过程和工作质量的工具
12.AUDIT法：保证产品质量的先进质量管理控制方法
13.大规模定制：21世纪最重要的、最具竞争优势的生产模式
14.朱兰三步曲：质量战略思想和管理的有力武器
15.零缺陷管理法：企业质量管理方法的又一次革命
16.QC七大手法：一组对质量管理活动的数据进行客观分析的有力工具
17.丰田生产方式：一套系统完整的生产管理方式
18.品管圈：广为认可的品质管理的运作机制
19.为什么一为什么分析法：快速探求问题本质的分析技术
20.8D工作法：科学有效的实施纠正质量措施的工具
五、财务管理
1.沃尔评分法：对企业财务信用能力综合评价的方法
2.ABC成本法：企业控制成本的有力工具
3.本量利分析：实施目标成本管理的一个重要工具
4.比率分析法：财务分析最基本的工具
5.经济附加值：当今最热门的财务创意
6.财务分析雷达图：企业经济效益综合分析工具
7.零基预算法：对企业的预算决策进行控制的有效工具
8.净现值法：企业投资决策中最基本、最常用的一种方法
六、项目与物流
1.SCOR模型：第一个标准的供应链流程参考模型，供应链一体化的得力工具
2.ECR系统：一种新型的供应链管理策略
3.快速反应策略：企业实现供应链竞争优势的有效管理工具
4.绿色供应链管理：可持续发展的供应链管理模式
5.责任矩阵：项目计划十分重要的工具
6.关键路径法：项目管理中应用最为广泛的方法之一
7.逻辑框架法：项目质量评价的综合评价方法
8.PERT网络分析法：有效的项目进度管理工具
9.VMI模型：国际前沿的供应链库存管理模式
10.工作分解结构：项目管理众多工具中最有价值的工具之一
七、决策思维
1.德尔菲法：一种高效重要的判断预测工具
2.六顶思考帽：有效实用的决策与沟通工具
3.KT决策法：最负盛名的决策模型
4.头脑风暴法：激发团队创新的有效决策工具
5.垃圾桶模型：一种企业内部的决策制定模式
6.5W2H分析法：一种调查研究和思考问题的有效办法
7.决策树分析法：现代管理决策者常用的有效工具
8.综摄法：开发潜在创造力的一种创新方法
9.戈登法：适用自由联想的技术创新技法
10.奥斯本检核表法：创造技法之母，最著名、最典型的检核提问型创新法
11.辩证式探询法：辩证式探询法（Dialectic Inquiry），或称辩证法（Dialectics），有一个很长的历史，在这过程中它的内涵也有所变迁。
八、战略与组织
1.SWOT分析：战略规划的经典分析工具
2.PEST分析：组织外部宏观环境分析工具
3.BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具，也用于市场分析。
4.GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具
5.定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具
6.IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具
7.竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具
8.麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具
9.波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具
10.战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具
11.战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具
12.核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具
13.波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具
14.利益相关者分析：战略制定和战略评价分析工具
15.PIMS分析法：有效的战略评价分析工具
16.SPACE矩阵：企业外部环境及战略组合分析工具
17.QSPM矩阵：战略决策阶段重要分析工具
18.三四规则矩阵：成熟市场中企业竞争地位分析工具
19.麦肯锡7S模型：(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
20.3C战略三角模型：经典的营销战略管理工具
21.基本竞争战略：基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
多点竞争战略。
22.定向政策矩阵：(Directional Policy Matrix，指导性政策矩阵，简称DPM或DP矩阵)，由荷兰皇家壳牌集团开发的—一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细化业务组合，并采取星级评定的方式尽可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。
23.战略一致性模型：Strategic Alignment Model）也称作战略对应模型、战略策应模型，Venkatraman和他的同事在1993年提出，企业信息化战略投入的价值难以体现的首要原因在于企业的运营战略与IT战略之间缺少策应关系。
24.战略兆示：兆示(Signaling)是一个重要的战略工具，用来让竞争对手知道你在想什么。竞争对手们常常通过兆示向对方预示它们计划要做的事情或要采取的行动以迎接对方的挑战。当然，一个公司也可以瞒天过海。兆示可用来防止灾难性的（和代价高昂的）价格战。
25.战略准备度：利用卡普兰教授的“战略准备度”的观点,我们来评价公司整体战略的战略准备度。可以从财务、客户、内部流程及学习和成长四个方面来审视一个公司的整体战略。
26.战略十步骤系统：企业理念、环境分析、竞争控制、客户分析、自身状况分析、潜力分析、目标描述、视觉化/工作程序化、市场营销战略、市场营销控制。
27.战略整合模型：战略整合是“信息技术使命、目标和规划对企业使命、目标和规划二者相互支持的程度”。战略整合的定义涉及信息技术或信息系统与业务的战略性整合，相关的概念包括：外部匹配(指一个企业与它所处的外部环境的关系)，内部匹配(指内部组织结构的恰如其分)，战略性信息系统规划(在该过程中，实现战略性整合)。
28.战略管理办公室：战略管理办公室是Robert S. Kaplan和David P. Norton认为大多数公司的战略制定与战略实施之间存在脱节，为此他们推出了另一项崭新的工具： 战略管理办公室（OSM）。 其主要目的就是协调企业的战略制定与战略执行。
29.战略联盟伙伴动态管理模型：战略联盟伙伴动态管理模型是由某企业的联盟伙伴管理中心和联盟“伙伴集”两大模块组成，实现了联盟伙伴及其合作项目的动态管理。
30.战略联盟演化动力模型：对联盟情景的研究揭示了联盟演化的动力。联盟情景不同，则演化动力不同，从而联盟发展过程所经历的特别阶段也会不同，如此就可以识别不同联盟之间的差异。
31.波特竞争战略轮盘模型：竞争战略轮盘，是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一个简单轮盘来阐明的工具。轮盘中心是公司的总目标，也即关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。
32.波特竞争对手分析模型：在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。
33.瑞定的学习模型:（Redding Learning Model）约翰·瑞定（John Redding）主要从战略规划理论的角度，分析组织学习的各种模式及学习型企业的基本特点，提出了被称为“第四种模型”的学习型组织理论。它有四个基本特点，即“持续准备——不断计划——即兴推行——行动学习”。
九、产品与市场
1.三维竞争战略模型：产品、成本、价格是企业竞争中应当同时考虑的三个具有内在联系的重要因素，将这三个因素以“产品差异维”、“成本维”、“价格维”构成一个三维模型(见下图)企业研究竞争战略的空间就可大大拓展。
2.产品剔除策略：企业的多种产品代表着一个组合，每个产品在维持企业生存中扮演着特殊的地位，若产品角色的重要性降低或不再适合产品组合，它就不再是一项重要的产品。产品剔除就是指企业放弃这些已经不重要的产品。
人才模型。
3.产品剔除策略：企业的多种产品代表着一个组合，每个产品在维持企业生存中扮演着特殊的地位，若产品角色的重要性降低或不再适合产品组合，它就不再是一项重要的产品。产品剔除就是指企业放弃这些已经不重要的产品。
人才模型。
4.价值信条模型：Value Disciplines，CSC Index系统公司的咨询师特里西（Michael Treacy）和威尔斯马（Fred Wiersema）在他们的书中描述了三个普遍性的价值信条， 每一个公司都必须从这三个价值信条中选择一个，持续地做用于它， 并遵循上述介绍的原则，才能够获得成功。 即：运营卓越（Operational Excellence）、产品领先（Product Leadership）、亲近顾客（Customer Intimacy）。
5.交叉补贴：交叉补贴是主导运营商运用其市场主导地位进行的一种妨碍竞争的定价行为。交叉补贴是一种定价战略。其思路是，通过有意识地以优惠甚至亏本的价格出售一种产品（称之为“优惠产品”），而达到促进销售盈利更多的产品（称之为盈利产品）的目的。
6.市场选择矩阵：市场选择矩阵是用于确定市场战略的一种工具，它比市场/产品矩阵（即安索夫矩阵）适用面更广泛，不仅考虑了新产品开发和市场渗透的战略，同时也分析了市场退出和进入不相关市场的战略，可以说是对市场/产品矩阵的进一步发展。
7.战略攻击：所谓的“战略攻击”,就是: 针对一个或多个目标,企业所采取的主要的竞争性举措(防御或进攻)。
8.工具波士顿矩阵：（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
9.环境不确定性分析：不确定性分析是对生产、经营过程中各种事前无法控制的外部因素变化与影响所进行的估计和研究。
10.生命周期分析法:（Life Cycle Assessment: LCA）是评价一种产品或一类设施从“摇篮到坟墓”全过程总体环境影响的手段，从区域、国家乃至全球的广度及其可持续发展的高度来观察问题。因此，运用LCA对不同产品或设施的各个替代方案进行评估，就可以选择出优化方案。
11.福克纳和鲍曼的生产者矩阵:福克纳和鲍曼的顾客矩阵：（The Customer Matrix），也称顾客价值矩阵（Customer Value Matrix）。由世界著名的战略管理学家福克纳和鲍曼在其所著的《竞争战略》一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法。公司为获得顾客而竞争，因此，竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更加有效地满足顾客的需要。向顾客提供价值是竞争战略的基础。
12.竞争情报系统：（Goonie Competitive Intelligence System，简称GoonieCIS）是基于信息采集、全文检索、文本挖掘等核心技术，对企业自身、竞争对手和企业外部环境的情报信息进行收集、存储、处理、分析的应用管理系统，为企业提供坚实的战略决策支持，从而提高企业的核心竞争力。企业竞争情报系统是以人的智能为主导、以信息网络为手段、以增强企业竞争力为目标的人机结合的企业竞争战略决策支持与咨询系统。
13.转移定价：（transfer pricing）转移定价一般指大企业集团尤其是跨国公司，利用不同企业不同地区税率以及免税条件的差异，将利润转移到税率低或可以免税的分公司，实现整个集团的税收最小化。具体的说，该企业集团倾向于在税率高的地方定价偏低，而在税率较低的地方定价偏高。
14.遗忘借用学习法：（Forget Borrow Learn）Govindarajan和Trimble认为，新公司必须遗忘母公司的成功经验，因为它们的构成要素有本质差异。 此外，新公司还必须要向母公司借用一些有用资产。 而这一点，恰是新公司胜于那些白手起家的竞争对手的最大优势。 最后，新公司必须从头开始学习摸索如何在新兴市场上取得成功。
十、企业管理
1. CSP模型：CSP，即企业社会绩效(Corporate Social Performance,CSP)，上世纪70年代初，在社会议题管理领域，特别是在企业应当承担何种社会责任的讨论中，两派观点针锋相对。
2. ECIRM战略模型：Entrepreneur、Capital、Industry、Resource、Management，是在系统研究欧美典型公司和中国本土的大企业成长经验之后，和君咨询总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就公司的一般模式。
3.PARTS战略：用价值网定义所有的参与者，分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构成商业博弈的竞争合作5大战略要素即参与者（Participators）；附加值（Added values）；规则（Rules）；战术（Tactics）；范围（Scope），简称PARTS。
4.ROS/RMS矩阵：(Return Of Sales/Relative Market Share，简称ROS/RMS Matrix) ROS/RMS矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
5.STRATPORT模型：STRATPORT是 “STRATegic PORTfolio planning”的缩写，即战略组合规划的意思。 这个系统能够帮助公司管理人员或规划人员制定、评估企业的业务组合战略，它既可以被视作为业务组合实践，也可以被认为是一种扩展了的业务组合分析。
6.V矩阵：V矩阵由PatrickU．McNamee设计，主要用财务数据分析，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映客户业绩，从而决定业务组合的方法。该法的基本思路是能使客户盈利能力(RIO)”与加权资本成本(K)之比(V)最大的业务组合是最恰当的业务组合。
7.价值链信息化管理：价值链信息化管理指的是将先进的信息技术运用于价值链管理过程中，促进企业价值增值，即依仗信息技术来整合价值链，实现信息价值链与实物价值链的有机结合，使企业运行的各个环节由职能型向流程型转化，降低组织和经营成本及控制经营风险，实现“以顾客为中心”，最终提高企业的效率和效益。
8.企业价值关联分析模型：企业价值关联分析模型是哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授发明了价值链分析模型，是目前企业管理咨询专家广泛采用的一种企业决策系统分析方法。
9.企业竞争力九力分析模型：企业的“品牌力”、“研发力”、“营销力”、“制造力”、“产品力”，“资源力”。 “决策力”、“执行力”、“整合力”，这九大竞争力共同构成了“九力分析模型”中的基本要素。
10.企业系统规划法:BusinessSystemPlanning，BSP是IBM在20世纪70年代提出的，旨在帮助企业制定信息系统的规划，以满足企业近期和长期的信息需求，它较早运用面向过程的管理思想，是现阶段影响最广的方法
11.企业自我评价表:企业内部总体条件评价表是服务于战略制定的一个分析工具。利用它可以概括和评价企业在资源、管理和供应、生产、营销、开发方面的长处和短处，为企业战略的主攻方向以及了解企业的个经营领域在战略制定中的重要性提供了一个基础。
12.全球公司管理支助系统:(Global Management Support System,简称GMSS) 全球公司管理支助系统。GMSS集决策支助系统，专家系统和经理信息系统为一体。
13决策矩阵:决策矩阵常用于企业的战略经营管理中，它是表示决策方案与有关因素之间相互关系的矩阵表式。常用来进行定量决策分析。
14.利益相关者分析:（Stakeholder Analysis）用于分析与客户利益相关的所有个人（和组织），帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。
15.力量分析法:发展一个权变计划时，找出在工作中的内部与外部力量。该方法极其简单，但很实用，在500强企业中，80%以上的经理人都用它来为自己提供帮助。
16.华信惠悦人力资本指数:华人力资本指数HCI（Human Capital Index）是全球知名人力资源公司华信惠悦（WatsonWyatt Wordwide）发明的用来计算人力资本和股东价值相关性的方法。人力资本指数的意义是：如果公司的人力资本管理的好，股东回报也会相应较高 华信惠悦人力资本指数(HCI,Human Capital Index)
17.变革五因素:环境评估研究、领导层的风格、战略与经营变化、人力资源管理、变革管理中的协调。
18.品牌定位图分析法：品牌定位图分析法主要用于对市场上各种竞争品牌的定位进行比较分析，相对于SWOT分析法及3C分析法，品牌定位图的调查范围更为狭窄，主要限于对竞争者的分析。
19.大战略矩阵：(Grand Strategy Matrix) 这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞 争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型。
20.安索夫环境动荡模型：为了帮助经理人对竞争环境进行分析，安索夫运用历史的方法系统回顾和评价了竞争变化的历史，在此基础上提出了动荡环境分析模型，提出战略管理的权变方法。
21.母合优势模型：（Parenting Advantage）用来描述、分析母公司如何（帮助）创造价值的管理架构。
22.管理要素分析模型：管理要素分析模型主要是分析企业的经营战略、业务流程、组织架构、信息技术和业绩评价各管理要素之间的相互关系。
23.莲花型创新模型：(Lotus Innovation)莲花型创新是由美国Entovation国际公司的创立者和首席战略家戴布拉·艾米顿（Debra M·Amidon）女士在1989年率先提出的。她在《全球创新战略：创造增值价值联盟》中创造了“莲花型创新”这一术语，用交错的花瓣来描述在未来动态的全球经济中为取得商业成功所需要的多重关系。“莲花型创新”由三个层次构成：微观经济层次、中观经济层次和宏观经济层次。
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