如何通过组织管理提升团队战斗力？每个CTO都需要了解的三大支柱

每个企业和人都需要不断成长与进化的，原地踏步等来的只能是被淘汰。如果说一开始需要不断提升的是业务能力，那么随着企业与个人的不断进步，组织能力的建设就成了头等大事，因为组织能力是团队整体的战斗力，真正的组织能力深植于组织内部而非个人。

 

为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。

 

 

杨立东，原暴风科技CTO。团队管理领域的实践者，各种管理实践的先行者，具有丰富的技术团队管理经验；毕业于北京科技大学，曾在加州州立大学富尔顿分校攻读计算机专业，获得硕士学位，中欧国际工商学院的EMBA学位；曾在暴风科技、中软融鑫、软通动力等公司任董事、副总裁和CTO等职位。

 

课堂文字整理

 

 

 

 

01

组织结构设计

 

组织能力代表着一个团队整体发挥的战斗力。企业和企业之间的竞争，归根结底是团队之间的竞争。战斗力就是能否为用户提供更多服务和价值，它不是一个人发挥出来的能力，是一个团队发挥的能力。

 

好的组织能力，你做出来的东西是能为客户创造价值的、比竞争对手更好的、可持续的、沉淀根植在团队的。优秀的组织结构需要哪些因素的支撑呢？

 

战略：战略是企业的长远目标，需要基于组织的不同阶段，需要制定相应的战略。企业通常起始于单一产品或产品线生产，此时，简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。当企业发展壮大以后，它的战略倾向于纵向一体化发展，因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生对更高的协调的要求，这就需要重新设计组织结构。当企业进一步成长以后，很可能进入多元化发展阶段，通常实行事业部制更能适应此时的战略需要。

 

环境：为了应对外部环境对企业造成的挑战，企业可以增设部门及专人去处理、或安排一个较为灵活的结构，还可以鼓励团队工作，加强不同部门之间的联系和合作，以应对外部压力。

 

技术：技术是指企业在生产过程中所使用的工具、技术知识及操作程序。科技有高低、复杂和简单之分，从而对组织结构产生不同的影响。

 

组织规模：大型组织与小型组织在结构上是有规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率的区别的。

 

02

如何进行有效的组织管理

 

企业成功是战略与组织能力相乘的结果，战略与组织能力两者缺一不可。

 

 

相比较来说，很多公司的战略其实仅仅是一组战略数字，为这些战略数字而进行的各项组织管理提升，只能被看作是为达成战略数字而进行的游戏而已；相反，当组织具备核心竞争能力的时候，这些所谓的战略数字的实现将变得只是一个时间的问题而已。

 

企业发展依赖于两个最基本的要素：第一，把握并顺应环境发展的趋势；第二，具有内在的驱动力。为此我们需要打造价值型的组织，通过有效的组织管理来促进企业实现进一步的发展。

 

1、有效组织管理的8个步骤

 

想要进行有效的组织管理，我们需要无限循环这8个步骤：

1）评估结果。我们到达哪里？

2）分析需要。我们现在在哪里？

3）设立目标。我们应该做什么？怎么衡量进展？要使用哪些特定的标志工具？

4）确定责任。何人何时做何事？

5）衡量进展。我现在做的怎么样？你现在做的怎么样？我们现在做的怎么样？

6）评价表现。目前完成的怎么样？

7）认可工作进步。如何奖励员工？

8）规划未来。接下来我们要做什么？哪些需要停止？哪些需要进行改革？

 

2、管理组织中，该选择什么样的中层？

 

在企业中，我们需要中层来衔接上下，一个优秀的中层，可以保持团队组织健康有效的运转，能够及时为上层传递下层员工的信息，也能将上层的信息准确的反馈给下层。总之，组织能力的高下，与中层的管理息息相关。

 

一个优秀且可信的中层，需要做到以下几点：

 

掌握业务知识。中层管理一定要扎根业务，做到战略管理、财务管理、市场营销、研发管理等方面的掌握可控。

 

掌握人力资源行为。中层管理者一定脱离不开对团队人员的选育用留，报酬激励、沟通交流、人员调整等。

 

管理变化。优秀的中层一定是可以随时跟随变化，拥抱变化的，CTO一定不要找求稳的中层，这样的中层无法迅速推进结果和变化，也自然无法为组织源源不断的注入新的力量。

 

3、如何通过组织管理提高团队效率？

 

团队发展会经历一定的生命周期，对于不同团队，需要根据其发展阶段采用不同策略进行组织管理，从而大幅度提高组织团队效率，增强和延长组织的生命力。

 

 

在团队的形成期，目标不明是一个创业阶段组织最容易出现的问题，这时候需要高创造型的人才和组织管理，来促进团队成长。

 

在团队的成长期，会经历一段集合阶段，出现大量的非正式组织，同时需要进行大量的非正式沟通，也即是对团队的“洗脑”过程，帮助组织形成高度的使命感。

 

在团队的成熟期，会陆续从规划化阶段向精细化阶段进化，在规划化流程化的基础上，面对市场的多样化和结构的复杂化，需要精细化运营和组织管理。

 

在团队的衰退期，可以采取措施延缓衰退，但是更应该做的是解散团队，或者寻找新的业务增长点。

 

03

用“杨三角”建立公司的组织能力

 

组织能力是属于整个公司战略层面的事，跟业务战略同等重要。制定业务战略的时候，一定要同时考虑组织能力能否支撑其实现，才会成功，两者是相辅相成的关系。

 

“杨三角”是中欧国际工商学院杨国安老师提出的组织能力建设的管理框架。员工能力、员工思维、员工治理是组织能力的三大支柱，企业要打造很强的组织能力，三个角缺一不可，必须同时存在，同时强大。

 

 

“杨三角”的魅力就在于在这个体系下，可以激发员工的主观工作意愿，让组织形成效率最大化。

 

面对竞争激烈和快速变化的环境，企业需要通过组织管理更多地发挥人才的积极性和应变能力，通过内在驱动和外在驱动等工具，确保员工全力以赴，确保企业高速运转。作为技术管理者，如何提高企业战略和组织能力，是CTO必须要面对并克服的挑战。

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