需求治理如何实施(一)

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先看个段子：

程序员：“大师，请问如何优雅地拒绝一个开发需求？” 

大师把手放在胸口，沉默不语，程序员似乎有所领悟：“大师我懂了，你的意思是，凡事要将心比心，换位思考，是吗？”

大师：“不是，我胸口痛！出家之前，我也是个程序员。”

段子笑笑就过了，但是生活还是要继续的。我们来聊聊，面对堆积如山的开发需求，怎么破？

 

一些程序员朋友，发挥劳动人民的智慧，比如跟产品经理、业务方多沟通感情，多撸串，一顿不行就两顿。后来发现，也不管用，人家串照撸，关键时候该捅的刀子，一刀也不会少。

 

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问题出在哪里呢？

岗位性质决定的，拿盖房子来打比方，产品和业务方管的是这个房子怎么住舒服，开发管的是这个房子怎么盖方便，而在现实生活中，这两个目标往往是冲突的。开发商为了省成本不按图纸施工，导致虚假宣传，被消费者告的官司，比比皆是。

 

那么，这个矛盾怎么解决呢？答案是：建立以价值为导向的需求管理机制。

 

为什么要对需求进行管理？由于开发资源总是相对有限的，面对源源不断的业务需求，如果开发团队不分轻重缓急，全盘接受的话，技术团队很快就会陷入疲于应付需求的漩涡当中，导致技术团队做了一堆对生意毫无帮助的需求，而一些对生意帮助比较大的需求没有被及时受理。

 

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为什么要以价值为导向？能不能以“老板”为导向？以“营收”为导向？以“效率”为导向？这些选项看起来都不够客观和全面。这里的价值，泛指生意增长、运营效率提升、成本下降、用户体验改善等等。

 

价值都是可以量化的，因此对于一个业务需求，必须有明确的价值，价值要有具体的度量指标，比如“提升搜索转化率5%”，就是一个很好的价值描述，如果通过优化了搜索的若干功能，能够提升搜索转化率5%，就是一个可以被接受的需求价值。

 

需求的价值有两个用处：一是通过判断价值的大小来对若干个需求进行优先级排序，决定哪些需求先做，哪些需求后做；二是用来跟踪这个需求价值是否实际达成，如果没有达成，将会扣除需求提出部门的“信用分”，反之则增加其“信用分”。

 

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以价值为导向的需求管理机制，实际上就是建立一个游戏规则，让每一个需求提出部门有序、公平地提报需求，把有限的开发资源投入到对公司最有利的需求和项目上，而不是哪个业务部门强势就做哪个部门的需求，开发部也不能说“你们先吵完，告诉我结果”这种不把公司利益放在首位的话。

 

业务方提报需求的时候，为了在PK中胜出，获得更多开发资源，常常会虚报需求价值，如原本提升搜索转化率5%，被说成提升搜索转化率10%。对于这种行为，有效的对策是，在功能上线后，对需求的价值进行验证，看看实际的达成情况，来加减“信用分”。

 

“信用分”的用途，是用来衡量需求提出部门的“靠谱”程度，如果某个业务部门的“信用分”高，说明该部门的需求对生意的帮助大，在下一次的需求PK当中，同等条件下优先考虑这个部门的需求。各部门的“信用分”可以每季度做一次排行榜公布出来，这样可以促进各部门之间的良性竞争，营造一个以价值为导向的需求提报氛围。

 

这样就建立起了一个良性循环，各业务部门会提出更多有价值的需求，减少低价值的需求，使得需求得到有效的治理，业务部门对需求的提出会有更多的思考，不再是拍脑袋式的提需求。

 

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建立一个以价值为导向的需求管理闭环，如下图所示。从需求受理的4个阶段：提交需求、排期开发、上线运营、需求调整。

 

提交需求时，业务人员需要预估这个需求所带来的价值，这个价值必须是可量化的。

 

排期开发阶段，业务人员和技术人员一起对需求池里的需求进行价值PK，决定哪些需求先做，哪些需求后做。

 

上线运营阶段，验证当初预估价值的达成情况。

 

需求调整阶段，根据实际运营的结果调整需求和价值，然后整理成新的需求，加入到需求池中，不断地循环迭代开发。

 

需求管理闭环

 

通过这个需求管理闭环，业务、产品和开发紧密配合，不断地完善产品，进行快速迭代，使得产品越来越接近用户的真实需求。

 

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下面结合老K的亲身案例，来看看我是如何改变“技术拖业务后腿”的局面。

 

老K曾在沪上某电商独角兽公司担任技术研发部负责人。某一天被CEO Tony叫到办公室，Tony语气有些激动：“K总呀，市场部、运营部、财务部的老大们集体向我诉苦，开发总是跟不上业务发展，一个小需求要5天才能上线，技术已经成为制约生意发展的瓶颈了……”

 

我说：“这是公司快速发展必经的过程，我有办法解决这个现状，但是需要得到您的支持。”

 

“没问题，只要能解决目前的困境，我全力支持你！”Tony恨不得举双手双脚支持。

 

“我们需要建立一套以价值为导向的需求管理机制……”我把这个需求治理机制，详细地讲了一遍。

 

在得到Tony的大力支持后，我开始在公司内推广需求管理机制，当前公司的战略是获取新客户、提升老客户回购率，因此在价值PK当中，跟战略相符的需求优先级就比较高，优先级较低的需求方也只好老老实实等排期，就算业务方到处告状，得到的回答都是一样的：公司的开发资源永远投入到价值更高的需求上。

 

一个月后，第一次各部门“信用分”排行榜公布了，分数从高到低依次是：财务部、人事部、运营部、市场部。市场部的老大感觉脸上无光，回去让每个被扣了“信用分”的需求提出人员好好反省，为什么提的需求都没有达成价值预估。

 

CEO Tony这时候才理解，并不是技术团队出了什么大问题，而是前期没有建立起一个需求管理的有效机制，将有限的开发资源投入到对公司产生最大价值的需求上，业务提什么需求就做什么，实际上是在浪费公司宝贵的技术资源。

 

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如果你也被业务方的需求压得喘不过气来，不妨学习我的做法，建立一套以价值为导向的需求管理机制，但务必要获得高层甚至公司一把手的支持，结合公司的实际情况，通过一两个月的推行，相信能让需求管理机制走上正轨，帮助公司把好钢用在刀刃上，充分发挥技术的威力，为生意的腾飞提供强有力的支持。

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